Auteur: Karin Doms

Vorige maand zouden we ons PIT lustrumfestival hebben. In de aanloop hiernaartoe besloten we echter om dit festival te cancellen. We hadden ons er zo op verheugd!

Cancellen bleek een spannende stap. Veel energie was gaan zitten in de voorbereiding: we hadden leuke sprekers gevonden, een mooie locatie ontdekt, een verfrissende programma-opzet gemaakt, verwachtingen gewekt bij anderen maar ook bij onszelf. De verleiding was groot om door te gaan en er maar een andere bijeenkomst van te maken. Aan den lijve ondervonden we hoe moeilijk het is om iets te stoppen waar je veel – energie- aan hebt gegeven. Toch zijn we gestopt, met pijn in ons hart maar me volle overtuiging.

Informatieverslinder: dat lijkt een wezenskenmerk van een lid van de Raad van Toezicht of een Commissaris. Bij het voorbereiden van een vergadering zie je een volle agenda met bijlagen. Ter bespreking liggen complexe besluiten voor met een verstrekkende betekenis. Elke keer is het een uitdaging om de informatie te ontwarren en de consequenties te doordenken.

In mijn contacten met toezichthouders en commissarissen hoor ik nogal eens de verzuchting: Hoe weet ik nou of dit echt een goed besluit is? Het ziet er prachtig uit, mooi onderbouwd en veel indrukwekkende cijfermatige bijlagen. Maar wat zegt het mij nou echt, wat kan ik hier mee? In de vergadering hierover ontvouwt het gesprek met de bestuurder zich soms als een soort armpjes-drukken: wie is het slimste, wie heeft de meeste expertise. Heel vermoeiend, en weinig effectief.

Laatst mocht ik als spreker bij het VTW-ledencongres een lezing verzorgen over de ervaringen van vijf jaar inspiratiegroepen met commissarissen van woningcorporaties.

Als toezichthouder bij diverse organisaties en als medeoprichter van PIT, Platform Innovatie in Toezicht maak ik me al een aantal jaren sterk voor een verandering in de huidige bestuurscultuur. Op verschillende manieren probeer ik (en mijn mede-PITters) een verandering teweeg te brengen in de taakopvatting van de toezichthouder, van kennis naar inzicht.

Steeds vaker wordt door toezichthouders en wetenschappers gepleit voor meer aandacht voor de zogenaamde boardroom dynamics. Naast vraagstukken rond de inhoud (strategie) en de aandacht voor de procedures (statuten, reglementen en codes) wordt gelukkig steeds meer onderkend dat met name de groepsdynamiek (gedrag en cultuur in de boardroom) een belangrijke voorwaarde is voor succesvol bestuur en toezicht.

Afgelopen week meldde het Financieel Dagblad een verontrustend bericht over de gevolgen van de beperkingen van het aantal commissariaten. Het signaal dat door de gevestigde orde werd afgegeven was dat het voor de (semi)publieke sector een probleem wordt om goede commissarissen te vinden. In de nieuwe regelgeving mogen commissarissen maximaal 5 commissariaten vervullen en een voorzitterschap telt dubbel. De teneur van het FD-stuk is dat het de huidige commissarissen zo wel erg lastig gemaakt wordt om een goede portefeuille samen te stellen. Dat betekent dat zij moeten gaan kiezen en dan kiezen ze ‘natuurlijk’ voor de private sector, die meer geld en status oplevert. Een ernstig tekort aan commissarissen voor publieke organisaties zou dreigen.

Dat het huidige toezicht onder druk staat is niets nieuws. En om te komen tot een oplossing wordt er door toezichthouders vooral gesproken over mogelijke veranderingen. Vergaderingen, congressen en conferenties staan bol van de thema’s rondom het nieuwe toezichthouden. En wat ik zie gebeuren op deze bijeenkomsten is dat zelfs de oplossing geinstitutionaliseerd wordt.

Een van de discussiepunten over hoe toezicht anders geregeld zou moeten, gaat over meer diversiteit in de boardroom. Jammer genoeg focust de discussie over diversiteit in raden van toezicht in Nederland zelden op de toegevoegde waarde voor (maatschappelijke) ondernemingen, maar verzandt deze vaak in een sleets debat over quota – moeten er wel of niet 30% vrouwen in raden van bestuur – met vaste voor- en tegenstanders. Een gemiste kans, want de echte waarde van diversiteit is natuurlijk niet gelegen in een percentage vrouwen, of in een vastgelegd aandeel jongeren of culturele achtergronden.

In het tempo van de snelle jongens – meisjes waren er niet bij – is er een regeerakkoord in elkaar gezet. Scherpe keuzes zijn gemaakt en over bijna alle onderwerpen hebben de onderhandelaars zich uitgesproken in een drang om volledig te zijn. Het lijkt er sterk op dat partijprogramma’s naast elkaar zijn gelegd en naast majeure kwesties paragrafen zijn uitgeruild.

Hoe houd je de organisatie wendbaar én waardevast?

In de top van organisaties zitten mensen met kennis. Zij weten wat het beste is. Zij weten welke koers we moeten varen. Zij weten hoe we verder komen. Met die kennis maken zij beleidsmemo’s, visies en lange termijn begrotingsnotities. En zo nu en dan, voor ons als leken geheel willekeurig, delen zij hun kennis met ons.

U begrijpt dat deze manier van besturen verleden tijd is. Of in ieder geval zou moeten zijn. Maar helaas denken veel bestuurders en commissarissen dat zij als top van een organisatie ook de top van de kennispiramide zijn. Vanuit die houding reageren zij.