Categorie: WEBBLOG

Een van de discussiepunten over hoe toezicht anders geregeld zou moeten, gaat over meer diversiteit in de boardroom. Jammer genoeg focust de discussie over diversiteit in raden van toezicht in Nederland zelden op de toegevoegde waarde voor (maatschappelijke) ondernemingen, maar verzandt deze vaak in een sleets debat over quota – moeten er wel of niet 30% vrouwen in raden van bestuur – met vaste voor- en tegenstanders. Een gemiste kans, want de echte waarde van diversiteit is natuurlijk niet gelegen in een percentage vrouwen, of in een vastgelegd aandeel jongeren of culturele achtergronden.

In het tempo van de snelle jongens – meisjes waren er niet bij – is er een regeerakkoord in elkaar gezet. Scherpe keuzes zijn gemaakt en over bijna alle onderwerpen hebben de onderhandelaars zich uitgesproken in een drang om volledig te zijn. Het lijkt er sterk op dat partijprogramma’s naast elkaar zijn gelegd en naast majeure kwesties paragrafen zijn uitgeruild.

Hoe houd je de organisatie wendbaar én waardevast?

In de top van organisaties zitten mensen met kennis. Zij weten wat het beste is. Zij weten welke koers we moeten varen. Zij weten hoe we verder komen. Met die kennis maken zij beleidsmemo’s, visies en lange termijn begrotingsnotities. En zo nu en dan, voor ons als leken geheel willekeurig, delen zij hun kennis met ons.

U begrijpt dat deze manier van besturen verleden tijd is. Of in ieder geval zou moeten zijn. Maar helaas denken veel bestuurders en commissarissen dat zij als top van een organisatie ook de top van de kennispiramide zijn. Vanuit die houding reageren zij.

Hoe ga je als organisatie om met twitter en andere social media? Er zijn organisaties die met een ‘social media beleid’ proberen control te krijgen over wat er via twitter verzonden wordt. Ook zijn er organisaties die er helemaal niet aan meedoen. “Dan kan er ook niets mis gaan.” Of nog erger “dat is iets voor een andere generatie”. U begrijpt dat bij deze organisaties verandering en/of verjonging hard nodig is!

In de meeste organisaties wordt gestuurd op hard controls. Dat zijn veelal (financiële) cijfers, die meetbaar zijn. Cultuur en gedrag, die veel bepalender zijn voor het succes van een organisatie, worden gezien als soft controls. Maar is dat wel juist? Zijn dat wel soft controls? Bestuurders zien cultuur en gedrag als zacht omdat de connotatie wazig, niet tastbaar en lastig te grijpen is. Maar het tegendeel is waar. Gedrag is juist erg hard, want het is voor iedereen zichtbaar en te duiden.

Gisteren op de late zaterdagavond ontstond op Twitter nog een interessante discussie tussen enkele actieve en ambitieuze vrouwen: @biancadenouter @nicoletteloonen @cathyvanbeek56 @irenegcjanssen en ikzelf @karindoms
Het vraagstuk ging over de uitstroom van vrouwen uit de corporate wereld. Veel bedrijven en organisaties zien met name vrouwen tussen 35 en 40 jaar uitstromen en voor zichzelf beginnen in plaats van de stap te maken naar strategisch management of de boardroom. Is de stap naar zp’er voor veel vrouwen misschien ook een ‘vlucht’ van de apenrots? En zo ja, is dat dan erg?