Toezicht in de cultuursector serieus nemen

Al enkele jaren lees ik het Financieel Dagblad. Soms ontdek ik daarin verrassende artikelen over cultuur. Verder is het vooral een barometer van het bedrijfsleven, met veel aandacht voor who is who. Een permanent terugkerend onderwerp in het FD is toezicht. Na alle debacles en schandalen is toezicht een hot issue binnen de profit en de non-profitsector. Het old boys network dat elkaar bij de borrel met sigaar de maat neemt, heeft evident onvoldoende gewerkt om misbruik en fraude te voorkomen. In tegendeel: het old boys network was mede oorzaak van het falen van toezicht. En waar toezicht faalt ligt de ondergang van bedrijven, crisis van systemen, op de loer.

Code Cultural GovernanceHet opstellen van codes was de eerste insteek om toezicht te verbeteren. De belangrijkste code kwam van de commissie Tabaksblat. In de cultuursector kwam er een eigen Code Cultural Governance. Die code is een soort keurmerk geworden voor goed bestuur in de cultuursector. Veel subsidiegevers eisen dat toezicht binnen de gesubsidieerde instelling moet voldoen aan die code. De vraag hoe dat dan in de praktijk gestalte krijgt blijft binnenkamers. Getoetst wordt op statuten en reglementen en samenstelling van bestuur. Wordt daaraan voldaan, dan is daarmee de kous af voor de subsidiegever.

Dat dat in de praktijk toch, of misschien wellicht juist, tot problemen leidt blijkt uit de casus van het Nieuwe Instituut: de directeur aldaar verstrekte regelmatig met toestemming van de Raad van Toezicht exclusief opdrachten aan de eigen partner. De minister constateerde dat de Code was nageleefd en dat daarmee dus ook het toezicht naar behoren was verlopen. De minister verengt daarmee het toezichtsvraagstuk tot een procedureel vraagstuk, terwijl toezicht daarnaast vooral ook draait om inhoudelijk en relationeel vraagstuk. Inhoudelijk of het juist was om deze opdracht niet in concurrentie aan te bieden, relationeel wat de verhouding was tussen directeur-bestuurder en de Raad van Toezicht bij dit vraagstuk. Of hier nu sprake was van malicieus handelen van de directeur-bestuurder of niet, laat ik terzijde. Waar het mij omgaat is de te procedurele wijze waarop met toezicht wordt omgegaan in een situatie waar evident toezichtvragen aan de orde zijn.

Op basis van enkele gesprekken en globale onderzoeksuitkomsten constateer ik dat dit een afspiegeling is van de gangbare benadering binnen de cultuursector: toezicht gaat vooral over procedures en reglementen, minder over inhoudelijke gesprekken en bewustzijn over onderlinge relaties. Dat maakt toezicht houden in de cultuursector kwetsbaar. Op vele fronten is de cultuursector in verandering. Het goed leren toezicht houden hoort daar als een noodzakelijk verbeterproces bij. En, zoals blijkt uit de publicatie ‘De zwarte doos van de boardroom. Dilemma’s uit de praktijk van commissarissen’, is daarbij vooral aandacht nodig voor de soft skills van een toezichthouder: bewustzijn van de meer persoonlijke dilemma’s, bewustzijn van de blinde vlekken bij de ander en bij jezelf en het vermogen om de dilemma’s en blinde vlekken effectief bespreekbaar te maken.

Het is uitzonderlijk dat een incident zoals bij het Nieuwe Instituut nog de pers haalt. Iedereen die actief is binnen de cultuursector kent wel voorbeelden van falend toezicht. Ik betwijfel of de Code Cultural Governance daadwerkelijk verbeteringen heeft gebracht. Wat mij betreft mag toezicht steviger op de agenda in de cultuursector: bij de directeuren-bestuurders en toezichthouders zelf, bij vertegenwoordigingen van het personeel of werkers in de cultuursector en verder ook bij de financiers van de cultuursector, voorop de overheid. Toezicht is immers meer dan franje: goed toezicht maakt vitaal.

Ad de Wolf is de W van WenD: Weloverwogen, Waardegericht, Wortelend, Wetenschapper.